Balanced Scorecard: il cuore di un buon controllo di gestione

Un’azienda può avere un FATTURATO ALTISSIMO, CHIUDERE IL BILANCIO IN UTILE, MA AVERE SERI PROBLEMI ED ESSERE SULL’ORLO DEL CRACK FINANZIARIO.

PROBLEMI CHE SOLO IL CONTROLLO DI GESTIONE CONTINUO PUO’ INDIVIDUARE:

Incassare troppo lentamente dai clienti, avere troppi debiti, pagare i fornitori in ritardo oppure utilizzare continuamente gli affidamenti bancari.

Per capire veramente come sta andando un’impresa, quindi, non basta guardare il fatturato o l’utile.

Serve uno strumento che permetta di osservare contemporaneamente i principali aspetti dell’IMPRESA CON IL CONTROLLO DI GESTIONE.

Uno degli strumenti più utili è la Balanced Scorecard.

Cos’è la Balanced Scorecard?

La Balanced Scorecard, che possiamo CHIAMARE IN ITALIANI “scheda di valutazione bilanciata”, è un sistema che raccoglie in un SOLO prospetto alcuni indicatori fondamentali dell’azienda.

In parole semplici, IL CONTROLLO DI GESTIONE ATTUATO ATTRAVERSO LA BALANCE SCORECARD è come il cruscotto di un’automobile.

Infatti quando si guida un’automobile non controlliamo soltanto la velocità, ma anche il livello della benzina, il surriscaldamento del motore, il livello dell’olio e altro.

L’AZIENDA PER ANALOGIA DOVREBBE AVERE PIU E DIVERSI INDICATORI NON SOLO MARGINE OPERATIVO LORDO, O POSIZIONE FINANZIARIA NETTA,

Non possiamo limitarci a chiedere:

“Quanto abbiamo fatturato?”

Dobbiamo anche sapere:

IL VERO UTILE INFRANNUALE AL NETTO DELLE TASSE;

• IL DEBITO VERSO ISTITUTO DI CREDITO A BREVE E A LUNGO TERMINE;
• IL DEBITO VERSO I FORNITORI;
• L’IMPORTO DI EVENTUALI DEBITI SCADUTI;
• L’IMPORTO DA RICEVERE DAI CLIENTI;
• se le commesse stanno producendo il margine previsto;
• se i costi stanno aumentando;
• se l’azienda sarà in grado di rispettare gli impegni dei prossimi mesi.

Le quattro aree della Balanced Scorecard

Tradizionalmente la Balanced Scorecard divide l’azienda in quattro grandi aree.

1. Situazione economica e finanziaria

Serve a capire se l’impresa guadagna e se dispone delle risorse finanziarie necessarie.

Possiamo controllare, ad esempio:

Fatturato
Quanto abbiamo venduto.

EBITDA o MOL
Quanto produce la gestione caratteristica dell’impresa prima di interessi, imposte e altri elementi.

Cash flow
Quanta liquidità viene generata dalla gestione.

PFN – Posizione Finanziaria Netta
Permette di valutare l’indebitamento finanziario dell’impresa.

DSCR
Indica, in maniera semplificata, se i flussi finanziari sono sufficienti per sostenere gli impegni finanziari.

Ma c’è un indicatore che non dovrebbe mai mancare:

I debiti scaduti

Sapere che un’impresa ha 2 milioni di euro di debiti non è sufficiente.

Bisogna sapere quanti di questi debiti avrebbero già dovuto essere pagati.

Per esempio:

Debiti complessivi: € 2.000.000
Debiti scaduti: € 400.000

A questo punto dobbiamo fare un’altra domanda:

Da quanto tempo sono scaduti?

Possiamo dividerli in:

• scaduti fino a 30 giorni;
• da 31 a 60 giorni;
• da 61 a 90 giorni;
• oltre 90 giorni.

Un aumento continuo dei debiti scaduti può essere uno dei primi segnali di difficoltà finanziaria.

Particolare attenzione deve essere dedicata anche ai debiti tributari e previdenziali scaduti, come imposte, IVA e contributi.

2. Clienti

Un’impresa vive grazie ai propri clienti.

Dobbiamo quindi sapere non soltanto quanto vende, ma anche quando incassa.

Alcuni indicatori possono essere:

• crediti verso clienti;
• crediti già scaduti;
• giorni medi di incasso;
• nuovi clienti acquisiti;
• perdita di clienti;
• concentrazione del fatturato sui clienti principali.

Un’azienda può fatturare 10 milioni di euro, ma se incassa troppo lentamente potrebbe comunque trovarsi senza liquidità.

3. Processi interni

Dobbiamo poi capire come lavora l’azienda.

Per un’impresa che lavora per commesse possiamo controllare:

• costo previsto della commessa;
• costo effettivamente sostenuto;
• ricavo della commessa;
• margine ottenuto;
• tempi previsti;
• tempi effettivi;
• lavori eseguiti ma non ancora fatturati.

Facciamo un esempio molto semplice.

Una commessa viene preventivata:

Ricavi: € 100.000
Costi previsti: € 70.000
Margine previsto: € 30.000

Alla fine i costi diventano € 90.000.

Il margine reale scende quindi a € 10.000.

Se aspettiamo il bilancio di fine anno per scoprirlo, abbiamo aspettato troppo.

Il controllo di gestione deve far emergere il problema mentre possiamo ancora intervenire.

4. Organizzazione

Infine bisogna capire se la struttura aziendale funziona bene.

Possiamo controllare:

• numero dei dipendenti;
• costo del personale;
• costo del personale rispetto al fatturato;
• produttività per dipendente;
• assenze;
• formazione;
• utilizzo dei software;
• grado di digitalizzazione dei processi.

Il sistema dei semafori

La Balanced Scorecard può essere resa ancora più semplice utilizzando tre colori:

🟢 Verde: situazione regolare.

🟡 Giallo: attenzione, l’indicatore sta peggiorando.

🔴 Rosso: esiste un problema sul quale bisogna intervenire.

Possiamo quindi costruire una tabella del genere:

Bastano pochi secondi per capire dove si trovano i problemi.

Il vero controllo di gestione

La Balanced Scorecard non deve diventare un prospetto complicato con cento indicatori che nessuno legge.

Per molte piccole e medie imprese possono essere sufficienti 15 o 20 indicatori veramente importanti, controllati ogni mese.

Per ciascun indicatore possiamo riportare:

risultato effettivo → obiettivo → scostamento → semaforo → andamento → azione da intraprendere.

In questo modo l’imprenditore non riceve soltanto dei numeri.

Riceve informazioni utili per prendere decisioni.

Ed è questo il punto fondamentale.

Il bilancio ci racconta soprattutto ciò che è già successo. Un buon controllo di gestione deve aiutarci a capire ciò che sta succedendo adesso e, soprattutto, ad accorgerci in tempo di ciò che potrebbe succedere domani.

Quando fatturato, redditività, liquidità, crediti, debiti scaduti, banche, clienti e andamento delle commesse vengono osservati contemporaneamente, se nell’azienda esiste un problema diventa molto più difficile che passi inosservato.

Ed è proprio questo il cuore di un buon controllo di gestione.

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