Dossier Pubblica Amministrazione: la Riforma dell’Accountability (II parte)

L’ente locale, con l’attuale riforma in materia di Accountability, sente l’esigenza di comunicare la propria azione ai cittadini non sempre riscontrabile in maniera chiara e tangibile nelle tradizionali forme di comunicazione. Il Bilancio diviene uno strumento sia di rendicontazione interna, ovvero di verifica degli scostamenti tra obiettivi prefissati e risultati raggiunti, sia di pianificazione. Esso si pone come raccordo tra il Bilancio consuntivo dal quale ricava il fondamento oggettivo e scientifico dei dati ed il Bilancio preventivo al quale si antepone come fonte di elementi informativi per predisporre cambiamenti e miglioramenti nella programmazione annuale.

I dati vengono letti in base ai risultati che hanno prodotto e quindi dal punto di vista dei portatori d’interesse: i cittadini, le imprese, gli altri Stakeholders. Le opportunità di riorientamento e modernizzazione della macchina amministrativa sono il punto di partenza entro il quale il processo di rendicontazione sociale trova collocazione, sviluppo e diviene fonte di informazione; si tratta del processo fondamentale e complesso dal quale nascono nei diversi ambiti le strategie e azioni volte all’innovazione e alla modernizzazione dell’Ente. Risulta essere un filo rosso conduttore che impatta su tutti i settori dell’Ente locale e diviene l’anima guida di ogni decisione ed indicazione.

L’ente Comune ha occasione di analizzare e comprendere di ragionare per processi, ottimizzare, informatizzando le procedure, pianificare e programmare per obiettivi, perseguire criteri di efficacia, economicità, non solo amministrativa ma pure organizzare e gestire le risorse umane, inserendo al proprio interno la cultura della valutazione, migliorando la comunicazione  all’interno ed all’esterno.

Il cambiamento strategico intervenuto nell’amministrazione comunale e locale ha previsto, al di là della realizzazione del Bilancio, una profonda riorganizzazione che ha comportato una trasformazione della macchina burocratica rendendola capace di raggiungere gli obiettivi strategici (efficacia) e di contenere i costi di produzione dei servizi (efficienza).  Si è giunti così all’introduzione della pianificazione dei processi, della gestione dei progetti, di una politica del personale basata sul coinvolgimento (impiego dei gruppi di lavoro per progetto, analisi dell’avanzamento dei progetti).

Il cambiamento nella PA e negli Enti locali deriva da un approccio sistematico a 360°. Gli altri strumenti di programmazione che sono stati presi come punto di riferimento per elaborare il Bilancio sociale sono: il Programma di Mandato del Presidente, le Linee Guida, il  Piano Dettagliato degli Obiettivi, il Piano esecutivo della gestione ( PEG, introdotto con l’ Articolo 11 del Decreto 77/1995 e riconfermato all’ Articolo 169 del TUEL) .

Tali documenti sono monitorati ed aggiornati anno per anno disgiuntamente all’approvazione del Bilancio. Il controllo strategico così diventa per il Comune uno strumento di analisi mirateo: si pensi alle relazioni di risultato e allo stato di attuazione dei Programmi del Sindaco che hanno formato il supporto al documento Bilancio sociale. Anche il database annualmente implementato ed aggiornato, che mostra le spese sostenute per la realizzazione dell’attività strategica è confluito nello stesso Bilancio. Per quanto concerne il Piano Dettagliato degli Obiettivi (PDO), il Testo Unico, all’art. 197, approvato con Decreto Legislativo n. 267 del 18 agosto 2000, precisa che il PDO è uno strumento di collegamento che permette di trasformare la strategia e gli indirizzi di governo in pianificazione delle azioni, è il ponte che unisce la politica alla gestione.

Rappresenta l’attuazione di atti programmatici approvati dal consiglio (Bilancio di previsione annuale, Relazione previsionale e programmatica) ed è la base per costruire il PEG. Per il Comune, gli attori coinvolti nella realizzazione del PDO sono: gli Organi di Governo,  che definiscono i macro obiettivi nelle linee programmatiche; i Dirigenti,  che, in collaborazione con gli Assessori, presentano alla Direzione Generale i loro progetti; il Direttore Generale analizza le proposte progettuali dei Dirigenti e, insieme al Nucleo di Valutazione della Provincia di Pisa, effettua la pesatura degli obiettivi, elemento fondamentale nella valutazione dei risultati dei Dirigenti; la Giunta approva il Piano con apposito Provvedimento. La responsabilità etico-sociale può dunque essere mostrata come un intreccio di valori di base (trasparenza e responsabilità) di valori metodo (innovazione, idee, ascolto) e valori risultato (capitale sociale, reputazione e valore creato).

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