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Guida alla crescita del fatturato per il post-crisi. Le imprese dovranno dotarsi di strumenti di controllo di gestione. Esempi.

Dopo la crisi le aziende piccole o medio-piccole devono dotarsi di nuovi strumenti di analisi gestionale per poter aumentare il proprio fatturato.
Le PMI che durante il periodo nero sono riuscite a sopravvivere e  a mantenere un buon livello reddituale e di liquidità finanziaria, sono state quelle che avevano già introdotto all’interno della propria struttura organizzativa strumenti di controllo di gestione,  di valutazione delle risorse umane, di controllo del cash flow, di determinazione del break even point, di reporting strategico ed operativo ed infine avevano già introdotto piani di marketing aziendale.
La crisi infatti ha fatto emergere in maniera evidente come anche le piccole e medie imprese abbiano bisogno, soprattutto oggi, di una struttura di controllo di gestione che sia in grado di monitorare in maniera continua il proprio ciclo economico-produttivo.


Ciò è evidente nelle imprese che non hanno mai adottato la pianificazione e il controllo di gestione. In questi 2 anni di forte recessione, tali imprese hanno avuto grandi difficoltà economico-finanziarie che in molti casi ha significato chiudere battenti. 


Il cambio repentino degli scenari economici, finanziari e  di mercato ha gettato nel buio molti imprenditori  che guidavano l’azienda senza utilizzare una benché minima risorsa che potesse realizzare una reportistica di pianificazione e controllo con cui avrebbero potuto,  conoscendo le dinamiche produttive e commerciali della propria azienda,  virare con immediatezza verso strategie alternative interne ed esterne per il superamento della crisi STRUTTURALE che ha vissuto il nostro Paese ed il nostro sistema produttivo e finanziario per quanto riguarda le imprese di ogni ordine e grado.


Parliamo di aziende di ogni dimensione e settore. E’ luogo comune che il controllo di gestione occorra solo per le grandi aziende, mentre i fatti hanno provato che le piccole e medie aziende dotate di un sistema di pianificazione e controllo hanno reagito  bene alla crisi con l’exit strategy o strategia alternativa già prevista nel proprio sistema di pianificazione e controllo.
La convinzione sbagliata è quella che la pianificazione industriale e produttiva, la pianificazione strategica, la pianificazione operativa,  il controllo strategico ed operativo sia necessario solo nelle grandi aziende, mentre invece ogni impresa, anche la più piccola può trarre vantaggio economico dall’utilizzo di strumenti di controllo gestionale, e ciò indipendentemente dalla crisi o meno; l’unico errore è che tali strumenti gestionali devono essere personalizzati e strutturati per quella singola azienda in rapporto alla grandezza, al numero di dipendenti, al fatturato, al settore di appartanenza.


Questa  guida non vuole essere assolutamente uno sproloquio sui vari modelli di controllo di gestione, sulle varie teorie e studi inerenti al tema, sulla teoria di Porter, sulle su cinque forze competitive, catena del valore e quant’altro, o su altre e numerose teorie riguardanti i modelli di gestione, ma solo una guida semplice per l’introduzione di  regole e procedure di pratico  utilizzo (valide sempre non solo nei cicli economici negativi) sinteticamente elencate di seguito, al fine di avere un immediato beneficio sulle perfomance aziendali e sui propri fatturati.


Il tutto per dire che occorre una nuova mentalità nel management delle piccole imprese, nella consapevolezza che anche a crisi superata nulla sarà come prima. Una nuova visione, insomma, di come intendere e quindi gestire la propria azienda.


In particolare ci occuperemo di tre attività principali su cui fondare la ripartenza dell’azienda:

  • ANALISI ESTERNA. (MERCATO DI APPARTENENZA E COMPETITOR).
  • ANALISI DELLA STRUTTURA INTERNA.
  • INTRODUZIONE PRATICA AL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE (ultima ma più importante).

A) Analisi Esterna. 

1) Indagini di mercato.

  •  Elaborazione di un foglio di lavoro (foglio 1) in cui si analizza il proprio mercato di competenza nonché le opportunità di sviluppo futuro e le trasformazioni che ha subito.   
  • Elaborazione di un foglio di lavoro (foglio 2) in cui si confronta con obiettività la propria azienda rispetto ai competitor,  elencando accanto ad ognuno i  propri  punti di forza e di debolezza, con determinazione delle azioni valide e degli obiettivi che l’azienda si pone per il prossimo anno, ed in una successiva o ultima colonna,  i traguardi da raggiungere che siano espressi in fatturato, in volumi di produzione o di  clienti acquisiti (ciò dipenderà dall’azienda e dal settore in cui opera, e nella fissazione del core business da prevedere e monitorare);

2) Strategie di acquisizione di nuovi clienti.

Elaborazione di altro foglio di lavoro (foglio 3) in cui  predisporre un piano strategico a tre anni di riorganizzazione del contatto con il cliente sia esso già acquisito o potenziale, in funzione del nuovo contesto in cui si viene ad operare con l’espletamento delle seguenti attività di marketing:
  • Stima e previsione di azioni efficaci verso i potenziali clienti, facendo un elenco di essi, ognuno con il target obiettivo, e indicando gli importi in volumi che si prevede di fatturare nella griglia triennale sopra menzionata;
  • Elaborazione di un piano strategico del  prodotto o servizio aziendale  che costituisce il cuore dell’azienda affinché esso si distingua (per qualità, per prezzo a parità di qualità, per tempi di consegna o altro), nella sua commercializzazione o proposizione, dai prodotti o servizi dei competitor e possa essere più appetibile dal mercato.

B) Analisi Interna.
 

Dopo aver verificato il mercato di riferimento settoriale e i competitor diretti, attraverso le elaborazioni di cui al punto A, per la sostenibilità e  lo sviluppo del mercato di riferimento occorrerà effettuare un check up interno all’azienda al fine di verificare: 
  • Il grado della forza di vendita aziendale attraverso lo studio attento delle risorse umane disponibili interne ed esterne all’azienda con la misurazione della loro reale predisposizione all’orientamento al cliente, alla centralità in cui pongono il cliente (risorse client oriented) quale fattore determinante di successo;
  • Le risorse umane a disposizione dell’azienda con caratteristiche che collimano con le strategie aziendali, (non sarà più possibile per questo sostenere i costi di risorse non aventi le caratteristiche di cui al punto precedente).  

  • L’occorrenza di un piano sulla propositività  della forza di vendita ed in particolare  la necessità di assegnare alle risorse ritenute idonee singoli clienti o gruppo di clienti  da seguire, che sia già acquisiti o potenziali, fissando con tali risorse gli obiettivi che da essi si attendono in termini di ritorno di fatturato. Assegnazione che il management, come detto, stabilirà in funzione delle peculiari caratteristiche delle singole risorse ed in funzione anche delle caratteristiche personali dei clienti da curare
  • L’occorrenza della fissazione di tempistiche operative in base al target cliente loro assegnato attraverso l’introduzione di strumenti di verifica; (che potrebbe essere un semplice foglio elettronico in cui elaborare una scheda per ogni risorsa e gli obiettivi commerciali loro assegnati con data di assegnazione e verificazione mensile dei risultati ottenuti); 
  • Monitoraggio dei risultati ottenuti tenendo presente che in caso di report non soddisfacenti o completamente negativi occorrerà assegnare con immediatezza e senza indugio tali obiettivi ad altra risorsa anche in corso d’anno.
  • Metodologia di contatto con nuovi clienti:
  1. Attività in ingresso. Gestione di richieste scritte o telefoniche con potenziali clienti. Attività di marketing, telemarketing, pubblicità internet o televisiva;
  2. Attività in uscita. Spedizione di materiale promozionale, comunicazioni via posta elettronica, fax, lettere.
  3. Visite presso il cliente e colloqui diretti personali. 

Riepilogo delle attività di Analisi Interna.

Addetti alla clientela: Valutazione della mentalità orientata al cliente.
Verifica della risorsa rispetto alla sollecitazione del potenziale cliente:
1) Risposta educata=azione passiva; 2) Risposta cordiale=azione passiva; 3) Risposta cordiale e propositiva=azione da privilegiare.

Primo Contatto. Valutazione di ogni punto di accesso del cliente potenziale:

  • Azienda, accoglienza, sito internet, telefono, personale commerciale.

Attività in Entrata.

  • Richieste scritte di contatto via posta elettronica, fax. Valutazione dei tempi di risposta, della propositività e ricerca sistematica del contatto diretto. 
  • Propositività e ricerca di chiusura della vendita o incarico di prestazione.

Attività in Uscita.

  • Spedizione di materiale promozionale. Verifica della  convenienza commerciale, ai fini della vendita, sul canale commerciale e di marketing da utilizzare;
  • Fax, mail, mailing. Utilizzo di tali strumenti per incuriosire o per informare su un opportunità personalizzata, prediligendo la telefonata diretta da o al cliente.
  • Telemarketing. Organizzare un’attività periodica di telemarketing in riguardo alle esigenze e alla potenzialità dell’azienda. Controllo sull’attività propositiva e di interesse suscitato nel cliente.
  • Colloqui diretti. Assicurarsi che i venditori sia fortemente orientati a proporre l’acquisto dei beni e servizi dell’azienda, a chiusura della vendita, e non solo ad esporre l’azienda co i suoi prodotti o servizi.                                            
Si precisa che la guida fin qui esposta è applicabile a tutte le aziende piccole o medio-piccole ma non ad uno specifico settore. Le analisi, quindi, sopra indicate devono essere trasportate per analogia alla singola azienda e al suo particolare segmento di mercato.
In particolare occorrerà far propria solo la logica del piano, in quanto ad esempio un’azienda commerciale è molto diversa da un azienda manifatturiera e da un’azienda di servizi in riferimento alle strategie di marketing da utilizzare. Occorrerà quindi adattare le attività sopra descritte in maniera logica e per grandi linee alla propria azienda, e cambiare le azioni da espletare in riferimento alla caratteristica della propria azienda.
Facendo un esempio, se l’azienda vende servizi di elevato livello professionale, non potrà certamente, per opportunità commerciale, proporsi ai potenziali clienti con mailing periodiche, o contatti porta a porta. Si privilegerà, ovviamente, il contatto diretto, magari dietro appuntamento, e la risorsa assegnata a tale incarico dovrà avere determinate caratteristiche: in questo esempio, in particolare, nel contatto diretto con il potenziale cliente dovrà suscitare in esso in primis serietà e fiducia  e solo in seconda battuta dimostrare di essere tecnicamente molto preparato sui servizi altamente professionali che l’azienda si propone di collocare. 


C) Controllo di Gestione.


La pianificazione ed il controllo gestionale hanno la finalità di supportare le attività di marketing già sopra esposte e già effettuate, al fine di poter redigere un budget economico-patrimoniale su base triennale e sulla base di questo un budget operativo per l’anno successivo; un controllo strategico per la verifica degli scostamenti di quanto pianificato con il budget strategico e quanto realizzato, un controllo operativo per la verifica degli scostamenti di quanto pianificato con il budget operativo e quanto realizzato. In particolare: 
  • Creare un budget strategico, su base pluriennale, in cui saranno fissati gli obiettivi di medio e lungo termine che l’azienda vuole raggiungere, sia in termini di quota di mercato, che di fatturato nonchè di ritorno degli investimenti realizzato in base alla vision del management;
  • Creare un budget operativo, su base annuale, in cui saranno fissati gli obiettivi di breve termine che l’azienda vuole raggiungere, sia in termini di quota di mercato, che di fatturato nonchè di ritorno degli investimenti e contestualmente un controllo operativo, per la verifica mensile degli scostamenti di quanto previsto nella pianificazione o budget operativo e quanto realizzato. 

La sua finalità è in ultimo il controllo ex ante della sostenibilità dei costi previsti.

Questo punto è l’aspetto più importante ed il cuore della guida, in quanto la contigenza e la necessità dell’aumento del fatturato  CI IMPONE di soffermarci su questo preciso strumento di breve termine. E per il quale al termine della guida sarà pubblicato un esempio di budget, pratico e di facile lettura studiato per la pianificazione ed il controllo del solo conto economico, come misura anticrisi, uno strumento sintetico, che permetterà di realizzare la: 

    1. Creazione del budget economico su base annuale;
    2. Il controllo degli obiettivi di fatturato previsti in budget;
    3. Il controllo degli obiettivi di contenimento dei costi previsti in budget;
    4. Il controllo degli indici e rapporti tra costi e ricavi;
    5. La determinazione del break even point secondo la sua determinazione in budget di costi fissi e variabili e il controllo infrannuale del suo andamento;
    6. Contestualmente Il controllo dei margini di contribuzione previsti in budget;
    7. La divisione dei costi per natura sia in budget che a consuntivo per la verifica dello sforamento per singoli gruppi di costi distinti per natura. 
    8. Proiezione trimestrale del budget di cui al punto 1) realizzato su base annuale per la verifica dell’andamento del fatturato e la proiezione di profitto o UTILE per il 31-12-2011.

    E’ chiaro che se la verifica a metà anno non è positiva in riferimento ai punti da monitorare di cui sopra l’imprenditore dovrà prendere delle decisioni immediate ed importanti e adottare una strategia alternativa per chiudere l’anno con un utile operativo.
    Per questo l’adozione di tale strumento è il più importante perchè al di là del marketing esso verifica la sostenibilità finanziaria ed economica della gestione aziendale in corso d’anno.

Molti software di controllo di gestione sono sovradimensionati o sottodimensionati rispetto all’azienda. Troppo sintetici se essa conta più di 50 dipendenti troppo analitici se l’impresa ha un numero di dipendenti inferiore a 50 unità. 
Con l’utilizzo di un normale foglio elettronico invece si potrà costruire un sistema di pianificazione e controllo in maniera personalizzata e proporzionato dimensionalmente all’impresa sia per le informazioni che da esso sistema il management si aspetta di ricevere sia per il  tempo e i costi di una eventuale risorsa che occorre per il suo utilizzo.


Riepilogo della guida:

1) Controllo del mercato di appartenenza e sostenibilità complessiva dell’azienda in rapporto al proprio segmento di mercato. 
2) Analisi della forza di vendita, con previsione dell’azione di marketing rispetto al fatturato atteso.
3) Creazione di un sistema di pianificazione e controllo, sintetico e pratico con cui poter determinare il budget per l’anno prossimo; controllare periodicamente l’andamento dei dati reali rispetto allo stesso budget; intervenire drasticamente qualora ciò sia necessario al fine della sopravvivenza dell’azienda.


Ecco un esempio di budget di conto economico (a mò di esempio solo per alcuni centri di costo) che consentirà di avere nello stesso prospetto due ottiche e visioni diverse di  pianificazione e successivo controllo:  

BUDGET ANNO____
descrizione Ricavi e Costi
Ricavi
Costi fissi
Costi variabili
Ricavi



Rimanenze finali



A) Totale Ricavi
totale
Totale
totale
 Gruppo B. Costi diretti fissi



Rimanenze iniziali



costi diretti



costi diretti



costi diretti



costi diretti



costi diretti



costi diretti



costi diretti



Costo del personale



B) Totale costi diretti
Totale
Totale
totale
A-B) Primo Margine di contribuzione
Differenza tra ricavi e gruppo B


Gruppo C. Costi diretti variabili



costi variabili



costi variabili



costi variabili



costi variabili



costi variabili



costi variabili



costi variabili



costi variabili



costi variabili



costi variabili



costi variabili



C) Totale Costi diretti variabili



A-B-C) Secondo Margine di contribuzione
Differenza tra ricavi e gruppo B+C

totale costi fissi
totale costi variabili




  • La prima ottica è verticale a direct costing. Consente di verificare i margini di contribuzione e l’incidenza dei vari gruppi di costi distinti per natura rispetto al fatturato. 
  •  La seconda ottica, (nello stesso foglio) riporta in maniera orizzontale a budget i costi fissi e i costi variabili e consente di determinare il punto di pareggio o break even point. Nello stesso spreed sheets inoltre si potrà creare altro foglio  o altre colonne nello stesso foglio per il controllo mensile a consuntivo. Consentirà di verificare e proiettare i dati reali mensili su base annuale e avere una prima idea sull’andamento reale economico aziendale dell’Impresa confrontando tali dati con il budget annuale.
Chiaramente il prospetto consentirà all’azienda di poter avere in un unico foglio budget e consuntivo infrannuali e consentirà di avere con immediatezza una visione d’insieme.
Il modello da noi realizzato, qui esposto, in forma sintetica, manca ovviamente delle colonne del punto di pareggio, e della struttura dei report consuntivi.

Guida realizzata da Giuseppe Merola – Commercialista – Rivista fiscale Web.

(potrete scriverci attraverso il form presente nel link QUESITI per l’invio del modello completo).