Published On: dom, Mag 21st, 2017

Dossier Pubblica Amministrazione: La nuova Riforma dell’Accountability (I parte)

La necessità di crescenti livelli di efficacia ed efficienza della macchina organizzativa della PA e degli Enti locali comporta l’introduzione di una nuova cultura manageriale correlata all’utilizzo di tecniche e comportamenti sempre più orientati ai risultati. Anche l’ente Comune ha dovuto seguire un approccio manageriale (in linea con l’evoluzione organizzativa degli altri Enti locali) dovuto per due motivi principali:

1) i vincoli di Bilancio, che comportano la continua ricerca di efficienza ed efficacia

2) la separazione di compiti tra organi (riorganizzazione dei ruoli di Sindaco e Presidente della Provincia, Giunta, Consiglio e Dirigenza).

È pertanto fondamentale il nuovo ruolo del manager pubblico, alla cui base c’è la gestione delle HR e metodologie di coinvolgimento, di partecipazione, di creazione del valore, di valutazione con percorsi professionali che consentono una rotazione e una crescita di cultura personale e dell’Ente.

Il nuovo manager pubblico deve utilizzare gli strumenti della pianificazione e del controllo di gestione.

La cultura del risultato è fondamentale, intendendo con essa una continua e costruttiva attenzione ai cittadini ed ai loro bisogni; con la cultura del risultato pure la cultura della qualità e la certificazione della qualità sono elementi indispensabili nelle metodologie manageriali, ciò è ravvisabile e confermato dagli esiti del questionario da me preparato e compilato da un campione di dipendenti pubblici all’ interno dell’ ente  comunale. In tale modo, il Public Manager può impostare una concreta trasformazione della macchina comunale e provinciale rendendola capace di raggiungere gli obiettivi strategici (efficacia), di valutare i costi di produzione dei servizi (efficienza).

Si innesca un LOOP che crea le premesse per un mutamento culturale dell’Ente che, senza disperdere i valori tipici, sappia aggiornarli per consentire la modernizzazione della PA indispensabile per il sistema Paese. In tale processo di cambiamento strategico, il Public Manager deve porre forte attenzione al tema della comunicazione: deve promuovere una intensa comunicazione interna, che è alla base dello sviluppo della knowledge dei dipendenti e dello spirito di appartenenza e di identificazione dell’Ente pubblico. È solo così che il dipendente pubblico diviene attore del mutamento e modifica la logica del servizio: da autoreferenziale alla centralità del cittadino utente. La comunicazione interna è uno strumento indispensabile per fare circolare le idee e informazioni. Da una buona comunicazione interna discende una forte comunicazione esterna ed interviene in tutte le fasi di programmazione dell’Ente, dalla impostazione alla rendicontazione dei risultati, rinsaldando i legami tra PA e società civile e portando ad un reale allargamento della partecipazione ed un miglioramento continuo (KAIZEN) qualitativo dei servizi resi.

Dunque le nuove modalità di comunicazione della PA sono il risultato dei mutamenti legislativi verificatisi negli ultimi venti anni. I cambiamenti avvenuti con il passaggio dallo stato centralizzato allo stato federale, ma anche ad un nuovo modello relazionale tra le varie parti della PA e cittadini, dallo stato sovraordinato alla sussidiarietà.

Ad esse si accompagna la crescente importanza del concetto di Accountability della PA che ha conosciuto un  necessario  recupero di legittimità successivo ai fatti di tangentopoli. Come l’impresa e la banca anche l’Ente locale deve muoversi in una direzione migliore, modificando così i processi di rendicontazione passando dal to keep account of al to be accountable for, ovvero ad indirizzare la sua rendicontazione in direzione dei propri Stakeholders.

L’evoluzione del concetto di Accountability dell’Ente locale può essere allora sintetizzata in tale modo:

1) Accountability “contabile”: se fino agli anni ‘80 era basata sul rispetto delle procedure e regolamenti contabili e finanziari e sui controlli esterni formali di legittimità. Il potere è ancora autocratico ed il fabbisogno di comunicazione è limitato.

2) Accountability “gestionale”: sviluppata negli anni caratterizzata dall’adozione di strumenti  di programmazione e controllo, contabilità patrimoniale, valutazione delle performances, certificazione di qualità. La comunicazione pubblica deve “raccontare”, spiegare i tentativi di miglioramento della macchina amministrativa e punta alla migliore trasparenza amministrativa: è in tale fase che si gettano le basi per sviluppare una comunicazione sociale che promuove i servizi offerti dall’Ente locale.

3) Accountability “sociale”: la più recente dalla fine anni ‘90 ad oggi in cui la fonte di legittimazione è esterna ma non formale, basata sulla continua valutazione dell’efficacia delle politiche da parte dei portatori di interesse. Essa si orienta verso la rendicontazione e lo sviluppo della partecipazione: si introducono così il Bilancio Sociale e il Bilancio Ambientale, si sperimentano il Bilancio Partecipativo e processi di pianificazione partecipata. In tale fase il nuovo slogan è “comunicazione risulta essere partecipazione” e gli uffici stampa creati negli Enti locali emettono un flusso continuo di comunicati.

Le motivazioni alla base di questo sono ascrivibili alle seguenti:

per la volontà di innovazione in atto

per rendere leggibile il Bilancio tradizionale

per comunicare con il proprio ambiente di riferimento con un’impostazione ribaltata rispetto a quella tradizionale, ovvero partendo da un punto di vista esterno come momento formativo per la struttura.

 

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